Change Sprints oder: Eigentlich
können wir alle Veränderung!

von Gabriele Wittendorfer

Das Konzept der Change Sprints geht zurück auf Jake Knapp. Inspiriert von seiner Mitarbeit bei Google und Google Ventures übersetzt er die Grundsätze des Design Thinking in einen einwöchigen Problemlösungsprozess, der in seinem gemeinsam mit John Zeratsky, Braden Kowitz und Almuth Braun geschriebenen Buch dargestellt wird. Das Potential des Change Sprints ist aus meiner Erfahrung enorm. Organisations- und Personalentwicklung gehen einher mit der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur – und alles komplett selbst gesteuert. Wie das geht?

1. Schritt: Das Management schaut in den Spiegel, ehrlich

Wer dabei die folgenden Phänomene wahrnimmt: operative Hektik ohne Ende, ständige Feuerwehreinsätze, endlose Veränderungsprojekte, die immer gestartet, aber nie zu Ende gebracht werden, sollte Schritt 2 machen.

2. Schritt: Das Management sortiert sich, nicht alles ist komplex

Es gibt Narrative (auch im Management), die helfen und es gibt solche, die von der Arbeit ablenken. Wem die Begründung „Komplexität“ gehäuft begegnet – sei es als eigene Entschuldigung oder Erklärung von anderen, die nicht liefern können, weil alles ja mit allem zusammenhängt, dem kann es helfen, alle akuten Problemstellungen in das CYNEFIN Modell zu sortieren.

Wenn dabei jede Menge Items in der Domäne „simpel“ auftauchen, dann empfehle ich die Arbeit mit großen Gruppen, um herauszufinden, was die Kolleg*innen daran hindert, bewährte Veränderungspraktiken weiter anzuwenden.

Für Items in der Domäne „kompliziert“ haben sich Appreciative Inquiry-Ansätze bewährt, denn es gibt bereits Lösungen, so dass es nun darum geht herauszuarbeiten, was zu tun ist, um im Alltag mehr davon zu bekommen.

Items aus der Domäne „komplex“ sind nun diejenigen, um die es im Change Sprint geht. Sollte es hier Nennungen geben, geht‘s weiter zu Schritt 3.

3. Schritt: Das Management ermöglicht ein Anpassungssystem, das selbst gesteuert neben dem Leistungssystem herläuft und dieses verändern wird

Ermöglichung, Selbststeuerung bzw. Anpassungssystem und Leistungssystem sind die Begrifflichkeiten, um die es hier geht.

Ermöglichung heißt, organisatorische Andockpunkte zu den vorhandenen Steuerungsprozessen zu gestalten. Change Sprints können im Rahmen bereits vorhandener innerbetrieblicher Innovation ablaufen, als Strategieprozess, Weiterbildungsformat oder auch im Rahmen von Transformationen. Change Sprints brauchen Ressourcen und Rückendeckung. Wichtig ist, dass die Ergebnisse aus Change Sprints gewollt sind und implementiert werden.

Selbststeuerung bedeutet, dass nach der Auftragsklärung (Was ist das Thema des Change Sprints?) das Top Management keinen Einfluss mehr auf die Entscheidungen im Prozess hat. Diese kommen allein aus dem Team. Dies erfordert Vertrauen und Zutrauen und damit Loslassen der Auftraggeber, damit die Teilnehmer*innen das leben und gestalten, was für das Handling komplexer Fragestellungen erforderlich ist:

• Zuhören statt Bescheid zu wissen,
• Out of the box-Denken im interdisziplinären Team,
• Co-Creation auf Basis verlässlicher, individueller Beiträge,
• End to end-Verantwortlichkeit von der Idee über die Realisierung des Prototypen bis zum Testen.

Was es mit Anpassungs- und Leistungssystem auf sich hat? Im Leistungssystem wird alltäglich das produziert, was den Zweck der Organisation ausmacht – Krankenhäuser behandeln Kranke, Maschinenbauer konstruieren und bauen Anlagen, die Betreiber von Rechenzentren sorgen dafür, dass die versprochene Datenverarbeitungsleistung verfügbar ist. Unter VUCA*-Bedingungen müsste das Leistungssystem ständig angepasst werden. Organisationen, die in den letzten Jahren gegründet wurden, haben ihre gesamte Wertschöpfung schon so organisiert, dass Veränderungen bei laufendem Betrieb erfolgen können. Ein Beispiel, das jeder kennt, ist Spotify.
Bei industriell organisierter Fertigung ist die Pilotierung der Veränderung außerhalb der Leistungserbringung schlicht billiger und besser zu handhaben. Konsequent ist die Lösung der über 100-jährigen MAHLE GmbH, die für die Innovationen aus ihrer Belegschaft ein Programm mit unternehmenseigenem Venture Capital betreibt.

Bevor jetzt alle sein wollen wir Spotify oder auch wie MAHLE – Achtung: Anpassungssysteme der einen Organisation müssen in der anderen nicht automatisch funktionieren. Und genau deshalb ist er so sinnvoll, der Change Sprint. Führungskräfte und Mitarbeiter*innen lernen Veränderung und erkunden dabei den Modus des Anpassungssystems, der zu ihnen passt. Agiles Mindset, Design Thinking oder auch Liberating Structures als neue Arbeitsmethoden werden niederschwellig eingeführt und angewendet. Und ganz nebenbei wird ein Problem gelöst, das in den letzten Jahren liegen geblieben ist.

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VUCA steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (= Mehrdeutigkeit) und kennzeichnet die Rahmenbedingungen in unserer multilateralen Welt.